对于中国的五金制造企业和品牌运营商来说，选择最优化的渠道，有利于产品的快速销售和企业的稳定发展；对于渠道商来说，选择合理的模式，有利于扩大对采购商的影响力度，同时有利于增加与厂商谈判的能力；对于中国五金机电产业来说，合理的渠道模式，有利于整个产业利润的增加和竞争力的扩大。因此，对于中国五金机电行业渠道模式的探讨和研究，有利于多方面的迫切需求。我们尝试通过个案分析与对比分析的方式，试图厘清每种渠道模式的优缺点和发展前景。通过分析我们发现，连锁超市模式发展和利润空间最大，一则是因为其本身的模式优势，二则是因为目前中国五金机电产品的采购特点。其他模式仍然会朝着专业化、规模化的方向发展。美国奥购公司2009年开始了中国市场的扩展，连锁超市就是他们选定的模式。对于中国本土企业来说，如何抓住这一机会，实现“蓝海”战略，既关系到民族企业对渠道的控制能力，也关系了中国整个五金机电产业的安全问题。因此我们呼吁中国本土企业可以通过联合、上市融资等方式进入这一“蓝海”。  以下为我们的研究成果，供行业参考！

    一、 渠道现状模式分析   

    中国五金机电产品作为工业品，其渠道模式正处在不断变革当中，形式多样，但每一种都有其生存的利润空间。中国五金机电行业的渠道模式的形成既有历史的因素，也有地理的因素，但资金与战略意识在目前的模式发展中起到了决定性的作用。

   （一）、MRO模式

    MRO的全称为maintenance repair and operation, 设备维护、修理和运作。这一模式源自欧美，通过集成供应，一站式服务，满足企业在设备维护、修理和运作中所需要的工业品。

竞争优势：在于通过高库存、高附加值服务满足高要求的企业采购；供应产品定位为：中高档产品；目标客户群为：工业级产品需求的中大型企业；运作模式为：通过DC的展览展示、销售、仓储、物流、电子商务来实现各种营销与服务功能。

    案例：1、固安捷。固安捷（Grainger）是全球领先的设备维护、修理和运作（MRO）工业品分销商，拥有80多年信誉保证。固安捷2008年销售额达到69亿美元，固安捷全球拥有600多家分店、18家配送中心和庞大销售网络，每天超过110,000次向全球150多个国家的200万客户提供来自3000多家供应商的90万种类繁多的工业产品，帮助他们的设施正常运作并降低客户的采购成本。  固安捷于2006年登陆中国，总店（DC）位于上海，并在中国其他主要城市设立了办事处，打算在主要工业品需求地区建立多个DC，发展态势良好。

    2、亿捷通。由于MRO的运营模式需要强大的资金支持，因此就中国本土的渠道商而言单独实施，完成全国范围内的布局，难以实现，即使地域性的也存在资金匮乏的难题。但是MRO的模式确实存在太多优点。于是中国本土出现了带有浓厚地域特色的MRO模式——重庆亿捷通。

    亿捷通出资模式：重庆市工商联（总商会）五金机电商会部分会长、副会长、理事、会员共同出资组建。公司规模：注册资本5000万元，经营面积约10000平方米（物流配送中心、展示销售中心和管理及服务中心）；供应产品定位：上万种商品线涵盖了众多国内国际中高端品牌的工业品（手工具、电动工具及耗材、气动及液压、紧固件及密封件、刃量具及磨具、焊接及喷涂、测试仪器及仪表、泵阀及管件、物料储运、安全及防护等。

    固安捷与亿捷通对比：

    相同点：两者在运作模式上都一样，通过DC的展览展示、销售、仓储、物流、电子商务等来实现各种营销与服务功能；产品涵盖企业MRO所需要的所有工业品；都是通过高库存、高附加值服务满足高要求的企业采购。

    区别点：

    1、固安捷在中国的战略为全面覆盖中国市场，在重点区域建立DC；而亿捷通只是属于重庆地区性质的分销服务商，两者在全国的战略部署和规模显然差距很大；

    2、服务产品定位：固安捷秉承美国市场的供应定位，产品采购上基本上选择中高档的品牌产品，以国外品牌为主，国内为辅；亿捷通虽然在宣传上以中高档产品采购为主，但从重庆的市场需求和亿捷通既有的客户采购要求出发，其产品定位显然比固安捷要低端一些。

    3、公司管理上：固安捷借助先进的IT程序进行信息化与便捷化管理，从4C理论出发，以服务商的形式来实现供应链的管理，实现了真正以客户为中心的营销和服务理念；而亿捷通在IT领域的管理显然不如固安捷，资金的限制对专业人员的完全合理配置存在一定影响，与固安捷成熟先进的管理制度相比，落后一些也属正常。

    4、遇到的市场问题：固安捷的运营模式和文化基本属于美国形式，在中国的市场开拓中，会遇到中国的采购、营销、推广、广告等环境的不同与适应；亿捷通则会遭遇与出资成员既有业务的协调问题，以及满足高端客户的经验与能力问题。

   （二）、大卖场模式

    此模式一般为建筑、家居、五金等产品的混合超市，形式类似于快速消费品领域的大型超市。

一般采取坐店式的销售模式，关键环节在于店面的选址和供应链的管理。  竞争优势：店面城市覆盖率高，便于采购，物流方便；供应产品定位：专业级与DIY产品；目标客户群：建筑企业、家庭等；运作模式：直营店连锁式模式。

    案例： 百安居：百安居式此类模式中的典型企业，在中国拥有大量的直营店面，但因为在盲目加速店面数量和规模时，忽略了对市场的深入调研，以及短时间难以招聘到合适的专业人员，导致管理上出现了问题，近来关闭了许多经营不善的店面。百安居对五金机电行业的影响主要在于对中档产品的采购与销售，而且采购的种类有限，对整个行业发展的影响并不是非常大。

   （三）、经销商普通代理制模式

    此种模式占据了五金机电行业绝大部分的销售，在目前中国五金机电产品的分销渠道中占据主导地位，但却是比较落后的渠道模式。  

    代理制的优点：就目前的中国市场而言，在其他模式发展不充分的情况下，可以借助庞大的经销商网络，快速分销企业的产品。

    代理制的缺点：代理制一般为多级代理，渠道环节多，产品的最终销售价格较高；厂家对渠道的控制能力差，对渠道管理难度大，价格容易混乱；很难塑造与维护终端品牌形象等等。  目前中国五金机电行业的产品分销绝大部分采用此种渠道模式，这里既有历史的原因，也有采购特点的原有。但是中国五金机电产品的需求与采购特点正在发生改变，此种模式对于厂家来说，加大了营销的难度；对于采购者来说，也很难获得及时、便利、足够的供应与专业周全的服务，更别说顾问式的服务与营销方式。因此，对于中国本土的渠道而言，集约化与集成化供应已经成为必然的趋势，这有些类似于电器流通领域的国美与苏宁模式。过度分散的渠道不利于厂家的销售，也不易于渠道商实现高额的利润，更不利于满足采购商的高要求采购需求，因此，此种模式的改革势在必行。

   （四）、连锁超市模式

    此种模式虽然类似于大卖场模式，但由于类似百安居的五金产品采购量有限，因此又不完全雷同于大卖场模式。

    此种模式以完全意义上的连锁为核心模式，管理规范，规模化经营，虽然国内也存在一些类似此种模式的所谓连锁店，但也只是在形式上做到在不同区域实现开店的目标，就产品种类、规模以及管理都没有达到连锁超市的要求。例如浙江的咸亨连锁超市、今日五金、香港统益国辉集团等等，虽然在很多地域开有店面，但也只是相对的连锁形式。以香港统益国辉集团为例，虽然在全国拥有几十个店面，并且打算采取直营和加盟两种经营模式，但由于品牌知名度不高，规模有限，难以形成规模优势，因此不能获得许多厂家的直接代理权，价格上不能形成优势，不能形成统一及时集成供应，就不具备形成连锁超市的各种条件。既然国内渠道商本身由于资金和管理的问题，难以运作全国范围内的真正的连锁超市，那么这块蛋糕自然会吸引许多资金雄厚，拥有成熟经验的国外企业的觊觎。

    五金连锁超市模式优势分析：

    1、目前中国五金机电行业绝大多数产品都是通过代理经销的模式流通的，经销商规模小，难以形成规模优势，不能满足采购商逐步增加的一站式采购要求；随着采购环境越来越规范，客观上需要销售的透明度来越来越高，普通的经销商销售模式已经落后，他们只能满足普通的DIY、民用级别的市场需求。

    2、而大卖场选址过于集中，并且运营成本高，不能满足中国不同的市场需求；连锁超市的规模小于大卖场，但产品的种类完全可以达到采购的要求，并且其运营本身费用不高，店面的覆盖面广，经营灵活，在经营中可以从客户的需求出发，增加服务的附加值，增强市场竞争力。

    3、由于连锁超市店面多，销售额大，自然会吸引厂家的加入，因此，其采购成本就会降低，具有相对的价格优势。

    4、此模式可以采取直营和加盟两种形式，只要资金充足，具备足够的规模，品牌知名度高，两种形式都不存在多大风险。

    案例：美国奥购：2008年，美国五金渠道运营商奥购在考察了中国五金市场后，发现中国五金连锁超市发展滞后，不能满足中国采购市场的越来越高的要求，与九州国际（天津）家居建材大市场联盟有限公司合资成立的九州奥购（天津）投资管理有限公司近日正式落户泰达，该公司投资总额4000万人民币，注册资本2000万人民币。公司将率先在滨海新区内开设三家五金运营店，并逐步建立独立的配送系统。未来二到三年内，该公司计划在天津形成20家自由连锁经营的五金店，并逐步在北京、河北、山东部分城市发展30家以上的五金零售店客户。然后占领全国市场，此举将彻底改变中国五金渠道模式，减少流通环节，为厂家和采购商搭建直接的流通桥梁。

    （五）、专卖店模式  

    对于工业品来说，采取专卖店的销售模式，绝非易事。工业品的销售对象一般为厂家，不同于快速消费品，目标客户群为大众。因此，从销售方式和单店的营业额两个方面考虑，工业品一般不采取专卖店的销售模式，但不是说工业品就绝对不能导入此种模式。如果中国五金机电行业能够形成专卖店的模式，那么厂家将会获得极大的垄断利润。

    五金机电专卖店模式成立的条件：

    1、选址：首先必须考虑到目标客户群，也就是采购的特点，然后才可以根据客户的情况选址。据目前的中国五金机电产品采购特点而言，一二线城市采购呈现多元化的趋势，对低、中、高档产品都拥有相当的需求量。既有的经销商已经趋于稳定，单一厂家运作的专卖店模式很难让他们放弃既有的代理品牌。因此，专卖店的模式很难在既有的经销商中推广。而三四线城市以及农村市场的采购特点恰好可以满足单一厂家的运作需求。因为，三四线城市和农村市场对于DIY、民用级、专业级等产品需求占据主导，规格要求不高，单一厂家就可以通过自己生产以及OEM的形式来满足市场的需求。

    2、产品线：由于单纯的五金工具产品利润有限，因此，如要满足专卖店的运营，企业需要不断扩大产品线，就一般的采购特点而言，专卖店供应产品需要涵盖手工具、电动工具、气动工具、液压工具以及机电产品等。如此才能保证专卖店的高利润利率。

    3、管理：专卖店对于厂家而言意味着对渠道的严格控制，这种控制需要借助现代化的管理系统，最好引入ERP管理软件，如此厂家就可以随时了解各个专卖店的销售情况和潜在需求，可以及时供应产品。既能够有效监督专卖店，也能够更好的满足客户的采购需求。

    案例：得力专卖店计划。得力工具集团根据市场的需求和企业自身的资源优势，从2010年开始，通过大学生创业加盟、老经销商改造等形式，逐步把自己的专卖店开遍全国三四线城市和农村市场。得力实施此种战略模式，主要是得益既有的产品线、品牌、成本的优势，以及得力敏锐的市场洞察力和魄力。     

   （六）、B2B模式  

    电子商务在现代企业营销中已经逐渐成为一种必不可少的销售模式。优点众多，超越时间和地理限制，最大化满足采购的便利化的需求，且可降低运营成本。中国五金机电行业通常利用中介平台阿里巴巴、敦煌网、慧聪网等进行电子商务的运营，极少企业通过自己网站进行电子商务操作。对于五金机电产品而言，通常只有经销商和小企业通过电子商务来销售，原因很多：一是采购习惯还没有完全网络化；二是生产企业拥有成熟的线下渠道，设置电子商务，会与既有渠道发生利益冲突；三是电子商务需要成熟的物流，小额度的物流成本太高，而量大的订单一般也不从网上交易。因此，只有经销商和小企业会利用电子商务销售，并且在国内市场销售中占据的销售份额很低，规模B2B企业少之又少。

    二、中国企业在MRO采购和管理上存在的问题：

    1、企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；

    2、企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；

    3、采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；

    4、大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；

    5、由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；

    6、缺乏对供应商的战略管理。据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。