从宏观到微观，从理论到实际，营销都是一门大学问。

    作为略显传统与保守的五金行业，其营销模式一直存在简单、片面等客观局限性。同时，在相当长一段时间里，生产企业更是直接将传统的买卖关系（即销售）与市场营销混淆。
    伴随现代营销理念的不断发展，业态竞争格局的持续演变，新营销模式的出现为整个五金业注入一缕缕新风。“厂商共赢”理念的有效践行——重点扶植经销商，全面提升经销商综合素质；连锁渠道模式的出现；联合销售公司的资源整合与销售红利分成；专卖加盟制的渠道深化......品牌企业在决胜市场的竞逐大潮中，都在试图探寻并找到最为适合的渠道拓展模式。
渠道制胜，品牌与商家如何共荣？新时期下，渠道管护又应关注那些细节性领域？面对“炙手可热”的电子商务，品牌企业又当如何抉择？
这些都是在新营销模式发展过程中我们无可回避的现实挑战。

    众口铄金话营销

    上世纪末，国际五金工具品牌纷纷开始将国际化触角延伸至中国市场。彼时，这一地区和数量庞大的本土品牌正迎来高速发展的黄金时代。
    黄金时代，国际品牌忙于持续排练撬动中国市场的一幕幕大戏。伴随他们的强势登陆，传统的业界生态逐渐被打破并呈现新趋势——这一市场和她的营销模式也悄然发生着潜移默化般的改变。
    事实上，那个时代，品牌营销模式相对固化却也简单有效。
    在中国市场寻觅全国型代理商，由其全权负责这一地区的营销事宜成为国际品牌们的“首选”。而传统型本土品牌则基本以代销为主，将产品直接铺至传统渠道，其中，国字号企业尤甚。
    伴随国际品牌本土化进程的持续深化，大胆践行营销创新的她们首度将模式演化至分销领域，即授权一级分销商、二级经销商的营销模式。业界结款方式也随之演变，多转化为现金现货交易。

    在那道经典的营销网络分布系统中，自上而下的的产品逐级渗透有效实现了品牌销售通路的依次下沉。从品牌企业到分销商，再至二、三级经销商，零售商，最后进入消费者的若干节点中，树状分层型营销模式贯穿始末。
    然而，不可否认的是，这一长期统治销售系统的营销模式依然为市场所诟病。漫长的营销战线使得品牌企业难以实现科学管护，而当竞争品牌骚扰市场时，又易于出现通路缝隙。若通路上游的品牌企业一旦在专业营销队伍领域呈现弱势，那么原本固若金汤的攻守之势必将危机潜伏。

    现在，形势似乎正发生转机。
    珠海大象已于2009年9月推出品牌专卖店加盟模式；铁鎯公司则于两年前全新开启品牌营销“双线战略”——连锁渠道与联合销售公司双线并轨营销模式；而史丹利百得则根据中国市场特性开发出多线营销拓展策略——工业级分销模式与大客户HPP业务组相结合，家装、DIY市场采用线上线下双线配合。

面对业界不断呈现的新营销模式，夏锡琦用了这样一个词加以概括——适合。
    从业十二年，一直专注营销领域，自最初的基层销售到部门主管、销售经理，再至全国销售总监，夏锡琦可谓“从士兵到将军”的典型代表。
    现在，他正服务于那家位列世界五百强的国际工具巨头——史丹利百得。
    “业态营销正呈现多样化趋势发展演变。品牌加盟、连锁渠道营销、股份参与制，这些都是新时期下，品牌企业对于渠道营销的创新之举，它们也多能有效激发并增进经销商的销售热情，并配合适当的拓展策略提升经销商综合素质。但此类现象多出现于民营企业。相对而言，国际品牌与国内大型上市公司因股权问题并不会采纳第三种模式。而对于前两种模式，也仅停留在观望环节，并不会加以尝试。”身为史丹利百得工业工具销售总监的夏锡琦，作出了客观的评价。

    就珠海大象近三年整体走势分析，其品牌加盟模式正平稳持续深化。大象公司营销部负责人则用“统一”一词来诠释此模式之精义——专卖店加盟制的特征就在于统一管理、自主经营、独立核算；在统一管理下集合更多的体验式销售与服务，例如：统一服装、统一培训、统一服务、统一运作、统一标识、统一产品、统一价格等。
客观而论，品牌加盟制采用共同注资，合力经营，优取各方所长，其旨在实现利益最大化与利润持久化这一根本目标。而统一形象的品牌塑造，能够有效支撑品牌在每一发展节点上占据相对稳定的销售据点；同时，经销商在实际经营中也可依托良好的品牌形象，攫取更多的销售业绩及市场影响力。

    “品牌加盟多体现在连锁效应的表现领域，品牌企业对于经销商营运能力辅导与培养至关重要。为避免他们自身经营能力的不足，除去专业的品牌形象店系统化管理外，更须高素质的管控队伍加以配合扶持。”由家电营销转行至电动工具领域的丁训刚深谙其道。
    丁训刚认为，业界较为规范的渠道营销模式必须以品牌为依托构建出一条与市场销售相配套的渠道建设体系，并结合经销商客户日常运营情况给予连续不断的跟踪管护，在其综合营销竞争力的持续培养和营销服务输送领域也须同步递进展开。
    然而，由于消费市场产品同质化表现以及价格因素的倾向性影响，某一特定时期内，经销商情绪波动似乎并不可免。同时，因传统观念的短时固有，经销商针对自身经营情况的信息反馈，也多伴随其发生抵触性及其他隐晦表现。
 
    似乎，品牌企业身处任一发展节点，来自营销模式细节性领域的挑战都将伴随时间的变迁而持续产生。因地制宜也好，虚实结合也罢，战略刚要的彻底贯行都需转嫁至实际战术与细节管控环节。在合适的时机践行最为适合的营销策略，这并不是纸上谈兵。
     
    多线并轨拓渠道

    双线或多线并轨，这是三家公司在营销领域的共同选择。
    史丹利百得在不断深化全球化进程的大幕中将集团产品线延伸至多个领域，其涉及手动、电动、液压、气动、储存设备等共计十余个品牌。与传统欧美DIY市场占主导地位形成具体差异的是，集团在中国工业级市场表现甚为抢眼。夏锡琦所领衔的营销团队每年贡献了约为90%的总销售业绩。
相对于工业级主分销模式，面对国内大型工程项目、军工与企事业等单位，这家公司则采用项目授权制——即HPP专项业务拓展与项目经销商授权。而在家装及民用市场，则选择更为明确的线下线上双线配合营销。

    受品牌定位与价格因素主导，国内相对初级的民用市场似乎并不太适合史丹利百得。在夏锡琦看来，至少十年时间内，工业级产品仍将继续主导集团在这一地区的营销架构。
    伴随个人用户消费能力的持续强化，消费需求的不断提升，中国民用市场的转型升级似乎已渐露眉宇。但无可逃避的问题是，这一市场和她的消费者必须面临身处世界制造中心的现实窘境。在资源消耗型与劳动密集型经济仍未根本转移至技术制胜的今天，那些处于业态金字塔低、数量庞大的制造企业仍旧可以在消费市场分得一杯羹。当然，随着时间推移，业界生态系统的不断优化，它们也终将难逃消隐于台前的命运。

    回到品牌营销领域，众所周知，营销模式的创新并不能停留在表面。而逐渐摆脱传统模式束缚的珠海大象在积极拓展品牌专卖加盟制的进程中将目光更多关注到线上线下的资源整合。
    据大象公司营销部负责人介绍，大象自建在线销售平台现已初步实现网上购买流程化，规范化。目前，大象已牵手合作伙伴共同参与这一平台。在总结电商平台的现实意义时，这位负责人谈到，“平台的搭建，不仅可以促成从制造、批发、零售到终端整个流通环节的相应成本下降，并且能够实现有效便捷的互动沟通；同时，藉由平台，公司各项营销活动的开展均能实现即时性与全程互动，并实现个性化定制服务。而第一时间将信息反馈给顾客，也将从根本上赢得市场主动权，有效提高营销效率。”

    自2011年下半年以来，铁鎯公司则一直专注实施市场渠道建设工程——对于群体客户进行科学梳理，目标终端筛选，终端建设标准化（即形象是基础，出样是前提，优秀的销售人员是根本，有效的促销是催化剂）。丁训刚认为，此举就是要在当前并不规范的市场竞争态势中另辟蹊径，稳步走出一条鉄鎯的市场营销渠道，实现这一销售通路的营销系统目标工程。
    藉此，铁鎯公司最终确定采用“双线战略”——连锁渠道与联合销售公司双线配合的营销模式。
    事实上，联合销售公司即针对某些销售业绩稳步增长的地域市场，采用与经销商客户联合成立营销实体，并按照共同出资，共担风险，共同经营，共享利润的构建性质；并将比较突出的成本与利润的矛盾冲突问题，尽可能的采用市场化手段来解决。从而，简化中间流程环节，实现联合销售实体与工厂生产基地的合作目标。进而充分实现资源整合最大化，并在为地方经销商的整体经营获利能力方面，给予足够的营销服务的有效供给。
    丁训刚透露，铁鎯公司对于愿意配合的实力型商家客户，也在销售成本供给资源的基础上，与合作客户共同经营，并最终采用股份制形式相对联合销售实体经营，科学分享销售红利。

    不难发现，三家公司在营销层面的多线方针旨在达成同一个目标——增强品牌企业与合作伙伴的黏合度，践行厂商共赢理念，深化服务核心体系，并整合多方资源，搭建新型销售平台。
    而营销模式创新的背后是销售红利的持续增长，在业界持续低迷的几年时间里，这三家公司在中国市场的表现可圈可点。

    史丹利百得近7年时间内，中国区年销量持续增长率为30%，其2013年前三季度财务报表显示，集团旗下电动工具品牌得伟同比增长率达40%；依托年内即将全新启动的磨具研发制造基地，珠海大象产能将实现倍数增长，而这家公司近年来于国内市场的销售业绩亦一路飘红；在过去的两年中，铁鎯在东北、华中、福建、广东、浙江等地域的销售业绩呈逐年递增态势，并不乏100%业绩倍增的现象。
    据悉，未来3年，史丹利百得将在内陆地区大幅增员，夏锡琦也将迎来更多的中国同事。重点开拓渠道纵深化管理，致力于分销渠道的管控与培养将成为夏锡琦团队的工作重心。对于那些具备高忠诚度的史丹利百得一级分销商而言，他们必须担负起配合集团深入系统化服务的重任。
    本月，搭载史丹利百得与得伟宣传广告的“黄色风暴”将席卷整个CBA赛场，这家热衷于“运动营销”的国际巨头也由此拉开了全新的品牌推广大幕。成为CBA赛事新赞助商，开启史丹利百得中国新征程，似乎，这家公司在中国市场的目光已延展至十年后。现在，夏锡琦也顺延集团战略布局，将视线注目另一大营销领域——电子商务。

    电商模式新漫谈

    “21世纪要么电子商务，要么无商可务”，老比尔?盖茨一席话掷地有声。
    无可厚非，传统的商务形式在很多领域已逐渐被电子商务所取代，全民电子商务时代似乎已近在咫尺。

    众所周知，在生产制造环节中，产品与价格、物流与仓储、广告与销售均是相互促进、相互配合的集成性体系，同时也衍生线上与线下的重要性。而电子商务平台作为制造业营销模式中必然实现的一种渠道销售，无论是对于史丹利百得这样的国际巨头还是珠海大象、铁鎯电动这样的国内业界标杆企业，她们的选择都意料之中的一致。
    “关于电子商务，有一点可以肯定，工业品绝对可以实现在线销售。现在，亟需解决的问题则在于支付体系、物流配送与技术交流等具体领域。”夏锡琦给出了这样的论断。
    丁训刚则透露，铁鎯公司将会在阶段工程进展的同时，积极构建这一网络营销系统。目前，这家企业已本着抛却传统观念，力求创新的思想着手进行组织构建工作。自建在线销售平台的珠海大象则更为明确地提炼出这一平台现阶段核心功能——并不预期借助平台直接促生规划化销售，而是旨在通过网络向全国甚至全球展示和交流产品信息，让终端市场更加快捷地了解产品并能试用产品，由此为将来大象的电子商务运作打好坚实基础。
    客观而论，时下，业界电商多体现在已建成熟型电商平台（天猫、京东等电子商城）的品牌旗舰店授权销售，其线上直销产品多具高适用性与通配性。在线产品询价、报价与产品性能展示则成为平台交流的主要目的。
    以与史丹利百得战略合作多年的全球工业级分销商固安捷为例，这家连锁机构在线中国官网主要负责产品展示与报价及性能展示等功能，且配合线下实现小额订单交易。笔者发现，其物流配送周期多在3—5天，经由上海总仓发往各县级市区域的配送时间则基本在一周。
    诚然，上述并不能称作真正意义上的电子商务。

    总结快消品电商近年来发展态势，不难分析，自建物流与第三方承载物流的协作配合模式贯穿整个电商业界。马云等人斥资千亿的“大物流”计划在5月已被媒体界吵得沸沸扬扬，半年已过，此项目依旧雾里看花，但不可否认的是，物流端问题一旦得以解决，将对整个产业带来变革性的冲击。
大象公司将自建在线销售平台的物流仓储体系进行了细分。其仓储环节分为短暂存储与贮备存储，而短暂存储必然涉及路线排布、货品配载等具体领域，旨在减少清点、分拣、搬运的繁复，提高配送的效率。
    据这家公司营销部负责人介绍，大象已初建系统完善的仓储及配送中心，并在配送过程中全程跟进，其配送制单人约10名，可基本满足现有的物流配送。但鉴于物流配送供应链中的竞争与挑战，大象选择与第三方承载物流企业达成战略合作，用以支撑整个物流配送体系。

    事实上，选择线上线下相互促进、相互配合，最大限度提升营销效率，增强品牌及产品市场竞争力，这些都是三家公司目光共同锁定电子商务的初心。但不难发现，启程当下，制胜未来，才是她们凝目与践行电商模式的本质初衷。诚然，打破传统区域概念，覆盖国内目标市场，从E-Marketing领域的B2B衍生至未来的B2C，这些也都需要时间。

    但值得坚信的是，这三家公司在营销层面的创新不会也不可能驻足。业界如是。